【欧洲时报记者余梁意报道】过去几年，中国新能源汽车、智能硬件和清洁能源企业加快进入海外市场，中国品牌在国际市场上的能见度明显提升。但从产品进入市场，到真正建立品牌，仍有一段不短的路要走。

图为全球独立品牌价值评估机构Brand Finance创始人兼首席执行官戴维·黑格。（受访者供图）

日前，全球独立品牌价值评估机构Brand Finance创始人兼首席执行官戴维·黑格（David Haigh）接受本报专访。长期从事品牌价值评估的他认为，中国企业今天面临的问题，已经不只是如何让海外消费者“看到”，而是如何让消费者愿意购买，并在第一次购买之后继续选择。

“中国品牌现在越来越拥有世界一流的产品和技术。”黑格说，但消费者购买的不只是产品本身，还会考虑可靠性、安全性、售后服务、品牌与当地市场的关系，以及企业是否准备长期留在这里。

欧洲市场不能“一套打法走到底”

中国新能源汽车是黑格反复提到的一个例子。中国电动车在技术、配置和价格上的竞争力已经得到越来越多关注，但进入欧洲以后，产品优势并不会自动变成市场优势。

欧洲各国的市场条件差异很大。经销体系、消费者习惯、服务网络、监管要求甚至对品牌的接受方式都不相同。黑格认为，中国车企需要一个国家一个国家地建立渠道和服务能力，而不能简单把欧洲作为一个统一市场处理。

例如，一款车本身可能很有竞争力，但如果消费者不知道去哪里维修、零部件供应是否稳定、几年后品牌是否仍然在当地经营，购买决定就会受到影响。这也是成熟市场与单纯出口市场之间一个很现实的区别。

另一方面，汽车产业正在经历电动化和智能化转型，传统汽车品牌原有的优势也在被重新定义。这为中国企业进入欧洲市场提供了难得的窗口期。但黑格认为，最后能够留下来的品牌，不会只依靠技术参数或价格取胜,而更要能把这些优势转化成稳定使用体验。

中国品牌不必回避自己的来源

中国品牌进入海外市场后，经常会面对一个问题：到底应该突出中国身份，还是尽量让自己显得“国际化”。黑格并不赞成刻意隐藏品牌的文化背景。

（受访者供图）

问题不在于有没有“中国元素”，而在于这些元素对当地消费者有没有意义。对家庭的重视、对用户需求的关注、工匠精神、韧性、技术改善生活，这些价值并不只属于某一种文化。企业真正需要做的，是找到能够被当地消费者理解的表达方式。

他提到海尔。海尔在不同国家提供的产品和服务并不完全相同，但长期围绕用户需求进行调整，这种经营方式本身就构成了品牌的一部分。黑格说，一个品牌故事是否成立，不取决于广告里讲得多漂亮。消费者应该能够在产品、员工和客户体验中看到同样的东西。如果品牌理念只存在于宣传材料中，换一种语言以后很容易变成一句空洞的口号。

本地化首先是经营问题

很多企业谈海外市场时，首先想到的是品牌传播和营销创意。但黑格观察到，新市场最常出现的问题往往更加具体：对当地消费者理解不够，服务网络跟不上，合作伙伴选错，或者宣传已经把预期拉高，实际体验却没有跟上。

这些问题最后都会落到品牌身上。因此，本地化并不是简单修改广告语言，也不是把同一套产品和营销方案复制到不同国家。品牌的质量标准和核心承诺可以保持一致，但产品组合、渠道、服务方式甚至决策方式，都要根据当地市场调整。

黑格特别提到本地团队的重要性。如果一个企业进入海外市场后，所有关键决定仍然需要回到总部完成，本地团队既没有足够信息，也没有实际决策权，市场反应往往会变慢。

与此同时，衡量海外业务也不能只看销量。品牌知名度有没有提高，消费者是否开始把这个品牌列入购买考虑，是否愿意推荐，是否能够接受更高价格，这些指标往往比短期出货量更能反映品牌是否真正站稳。

从出口转向长期经营

谈到未来一两年的趋势，黑格预计，中国企业的海外布局会继续从出口转向更深入的区域经营。越来越多企业会考虑本地组装、本地制造、更稳定的合作伙伴关系，以及针对不同市场重新制定产品和品牌策略。电动出行、智能硬件、清洁能源技术和消费服务，是他认为值得继续关注的几个领域。

东南亚、中东、拉丁美洲以及欧洲部分市场，都存在新的增长机会，但这些地区之间几乎不存在一套可以通用的进入模式。政策环境、基础设施、消费者收入、服务体系和对外国品牌的接受程度都有很大不同。

因此，企业下一步需要回答的，可能已经不是“要不要出海”，而是进入哪个市场、投入到什么程度，以及准备在那里经营多久。

对品牌而言，出口量只能说明产品卖出去了。消费者是否开始认识这个品牌，愿不愿意再次购买，品牌能不能形成稳定需求，并最终带来持续利润，才决定一家企业是不是在海外真正建立起自己的位置。

技术优势不会自动变成品牌优势

这一点对中国科技企业尤其重要。过去几年，中国企业在研发投入、专利数量和产品迭代速度上取得明显进展。但黑格认为，技术能力和品牌价值之间并不存在自动转换关系。消费者不会因为一家企业拥有更多专利，就天然信任它。真正能够长期形成品牌价值的创新，必须首先解决消费者能够感受到的问题，而且这种体验要持续稳定。

这也是为什么一些技术实力很强的企业，在海外市场仍然需要重新建立信誉。企业是否透明，产品出了问题以后如何处理，合作伙伴是否可靠，监管机构是否认可它，都会影响消费者的判断。

从品牌价值评估角度看，黑格关注的不只是销售增长。他更看重知名度和购买考虑度是否持续上升，企业有没有更强的定价能力，客户是否愿意留下并推荐，以及品牌在市场困难时期能不能保持韧性。当技术最终能够改变消费者选择，并持续影响公司的经营表现，它才真正成为品牌资产。

找合作伙伴不只是找渠道

对于刚进入海外市场的企业，本地合作伙伴常常是最快的入口。经销商、合资公司、战略合作伙伴，可以帮助企业解决渠道、监管、服务网络和本地资源不足等问题。

但黑格提醒，合作伙伴并非越大越好。真正需要考虑的是，双方利益是否一致，对方掌握什么资源，服务标准是否可靠，以及合作会不会损害企业原有的品牌信誉。很多合作的问题也不是签约之后才出现，而是在签约之前就已经埋下。

谁拥有最终决策权，客户数据属于谁，质量标准由谁负责，出现问题以后谁面对消费者，知识产权如何处理，合作结束以后怎么办，这些问题如果一开始没有讲清楚，最后往往都会变成品牌风险。“可以借用本地能力，但不能把自己的品牌责任交出去。”

中外合作的误会往往不在语言

黑格长期参与跨境商业合作。他发现，很多中外团队之间的问题并不是“没听懂”，而是双方以为自己已经听懂了。比如什么叫“尽快”，什么叫“最终决定”，什么事情属于紧急事项，一项风险多大才可以接受，出现问题以后谁负责，不同企业内部的默认答案可能完全不同。所以，即使大家说的是同一种商业语言，执行起来仍然可能南辕北辙。

他的建议很实际：重要术语写清楚，真正有决策权的人是谁写清楚，项目节点写清楚，出现分歧以后由谁处理、什么时候升级，也提前写清楚。

定期面对面沟通同样重要。跨境合作的信任不是通过一场会议建立的，而是在一次次执行中形成。先把小事情做成，再谈更大的合作，往往比一开始就试图建立“战略互信”更实际。

（编辑：李朔）