圣诞的焰火和新年的钟声刚刚落幕，孩子们还沉浸在拆礼物的兴奋之中，大人则从购买礼物的疯狂中渐渐冷静，为新的一年做新的打算和准备。

　　大小商店不再有人潮汹涌的场面，代之以相对冷清。商家们利用这段闲时，盘点年底销售黄金周的收获。

　　圣诞之前的购物狂潮之中，玩具是首当其冲的领军产品。在孩子们眼巴巴的期盼之中，家长们的慷慨解囊，成就了玩具销售商们银钱落袋的美梦。在竞争激烈的法国玩具市场上，究竟谁是最大的赢家呢？《资本》杂志的报道显示，法国本土诞生的玩具销售网络公司LA GRANDE RECRE，以其独到的销售策略，切到玩具市场最大的一块蛋糕。

　　如果你稍加留意就会发现，近几年来，LA GRANDE RECRE的店铺越开越多，逐渐从城郊的大型购物中心开到城市里来；他们的商品也越来越丰富。LA GRANDE RECRE的总裁让·米歇尔·格伦贝格介绍说，这个圣诞节，他们从美国进口了一种电动小恐龙，主人只要对它爱抚，它就会摇头摆尾，或是走路跑跳。仅这个市场售价99.99欧元的小家伙一项，就给LA GRANDE RECRE带来100万欧元的收入。这个售价不菲的玩具只有在LA GRANDE RECRE有售，其它大型超市和玩具专卖店都因为怕担风险，而没有进货。商业赌的是什么？就是眼光！对此，46岁的格伦贝格总裁不无得意地说：“我们很会选择产品赌上一把，这是我们的强项！”

　　独到的商业眼光和营销策略造就了LA GRANDE RECRE的成功。1995年来，他们的销售额增长了6倍，店铺也从原来的23家增长到现在的120家。2005年，他们还并购了CEDIJ玩具集团，营业额随之升到3.3亿欧元。目前，该集团在玩具市场的占有率已经达到了12％，与家乐福和TOYS RUS齐平。

　　　　　　　　　　　　　　创业维艰

　　LA GRANDE RECRE是用什么魔法达到现在这样的业绩呢？如果你问总裁格伦贝格，他会轻描淡写地说：“30年的经验积累。”但事实上，公司创业阶段也走过弯路，在发展阶段不仅雄心勃勃，而且稳扎稳打。

　　早在1977年，让·米歇尔·格伦贝格的父亲莫里斯·格伦贝格还在林畔奥乐内市的家乐福工作。当时的工作状况并不太理想，莫里斯于是决定自己开个公司做商人。

　　贷到一笔款之后，莫里斯首先开了一家叫作LA RECRE的玩具店（1994年改名为LA GRANDE RECRE）；然后又开了一家鞋店和一家餐厅。一个人忙不过来，他就让中学毕业的大儿子让·米歇尔来公司工作，不久又叫他的小儿子阿尔诺来帮忙。他们的鞋店和餐厅的经营都不很理想，于是，他们卖掉了这两家店，开始集中力量专攻玩具。

　　1985年，他们的玩具销售就达到了200万欧元的营业额，创下了法国一家店铺营业额的最高记录。1986年，他们在克里岱尔（CRETEIL）开设了一家分店，并从此开始了事业的对外拓展。

　　　　　　　　　　　　　　竞争激烈

　　在法国，玩具是种利润颇丰的产品，同业之间的竞争也自然激烈。1989年，美国玩具大王TOYS RUS进军法国市场，仅用5年时间就成为法国玩具业的龙头老大。而以家庭经营为主的LA RECRE就此进退维谷。当然，TOYS RUS抢摊法国市场，其强力扩张所付出的代价也是相当大的。开设分店、雇佣员工、培训、广告宣传……短时间内的巨额的开支终于让公司感到支撑乏力，1998年起，他们不得不关闭了44家连锁店中的13家，来消减9300万欧元的损失。

　　法国数量庞大的传统型玩具销售商店，虽然在竞争中饱受收入缩水之苦，但是由于拥有地缘优势和较为稳定的顾客群，并没有被外来压力挤垮。像LA GRANDE RECRE这样的公司，反而在玩具市场复苏的潮流中，以每年增开8家分店的速度稳步发展。2002年起，他们还开始在摩洛哥、比利时和西班牙开设了分店。

　　　　　　　　　　　　　　战略调整

　　LA GRANDE RECRE在发展之中，并没有像其它玩具商那样，忙着到亚洲去进口低价玩具，进行价格战；而是在发展战略上做了两项具有决定意义的调整：“进军市中心”和“培训员工”。

　　以往的大型玩具店都是开设在城乡结合处的商业中心附近，格伦贝格父子却决定将新的店铺开到各个城市的市中心去，并且一开就是1000平面以上的大型商店。事实证明，这一策略非常有效。开设在市中心的店铺覆盖的顾客群中，有17％是干部，收入和生活水平较高。而全国就业人口中，干部只占7％。

　　在商品品种方面，LA GRANDE RECRE出售的玩具种类是大型超市中玩具种类的5倍以上，达到1万多个品种，堪与TOYS RUS的1.2万种媲美。价格方面，这两家在热门玩具，如维尼熊、多拉娃娃、星球大战等方面，保持严格的价格一致。如果说有所不同的话，就是LA GRANDE RECRE的商店地处市区，陈设讲究，可为顾客提供购物咨询，售后服务可靠，广告攻势强劲。因此，在价格相同的情况下，家长更愿带孩子到这里享受购物乐趣。

　　员工培训是LA GRANDE RECRE的另一个强项。他们每年都会对1000名员工（节日期间为1500名）进行儿童心理学培训和产品知识培训。他们还定期邀请玩具生产商到店里介绍新推出产品的性能和功用。经过培训的员工不仅仅是售货员，而是以销售顾问的形式面对消费者。据专业调查公司员工士气的事务所INERGIE OPINION提供的调查报告显示，LA GRANDE RECRE的员工由于经过良好的培训，工作起来比同类公司的员工更加积极和有干劲。

　　另外，公司内部提升和奖励制度也是激励员工的有效手段。2005年，公司新开了11家分店，其中有5家开设在国外。新店的开张需要经验丰富的管理人才，从基层销售做起的员工只要勤奋努力，表现出色，就都有可能被委以重任。对于那些不想混日子的员工来说，这就成了为公司卖命的最好理由。而对于那些对升迁不感兴趣的员工来说，奖金和公司分红就成为最佳动力。一般来说，年底公司对每个员工发放的奖金都会超过1个月的工资。

　　　　　　　　　　　　　更有效的管理

　　为了进行有效的管理，格伦贝格总裁每年都要到120个分店中去巡视一遍，和管理人员共进晚餐，聊聊公司的发展状况。巡视的目的很明确：“我要确保所有人都在执行公司的新计划。”

　　格伦贝格对于玩具潮流的把握十分敏锐。他常常看好一种玩具会畅销后，就大量购买这种玩具供应市场。1986年，他敏感地抓住小羊波波的趋势，一下子卖掉了2万件毛绒玩具。2家店铺就实现了全法国波波销售量的8％。2003年，他又看准了暴旋陀螺，实现了全法国暴旋陀螺销售量的20％。不过，他这种赌眼光的方法也不是每次都准，他也有过数次失败的经历。

　　2002年起，格伦贝格总裁高薪聘请了原来在欧莱雅工作的贝卢作为助手，出任总经理一职，并一起制定了新的营销政策：每个月的第一个星期三和星期六都在店里组织化装故事会，邀请孩子们来参加；2003年起，LA GRANDE RECRE还在店里建立了电视网，放映动画宣传片；另外，他们还在店里开设了读书角……这样，玩具店就有可能在过节之外的时间也吸引孩子们和家长到来购买玩具，一年四季都能获得较为丰厚的利润。　　

　　　　　　　　　　　　　向10亿欧元进军

　　为了更迅速地占有市场，LA GRANDE RECRE在2005年并购了玩具集团CEDIJ，合并成为新的集团LUDENDO。并购之举一下子就将147家玩具店、4％的市场占有率，和1.3亿欧元的营业额带到集团内部。并购之后，新的集团获得了更强大的购买力，并且每个玩具销售品牌都仍然保持自己的专长：

　　有35家店铺（800－1500平米）的JOUETLAND以销售婴儿启蒙教育玩具为主；在城市中心拥有90家店铺的STARJOUET以销售日常玩具为主；在郊区建有5家大型店铺的JOUETS LEADER则主攻低价玩具；有百余家网点的BEBELAND经营玩具的同时，还把重点放在育儿用品上面。而格伦贝格自己的品牌LA GRANDE RECRE呢，他们最近正在开发一个新的超大型仓储玩具店的项目，准备建立一个面积在3000平米以上，集启蒙益智玩具、育儿用品、儿童影视产品于一身的超大玩具店。

　　格伦贝格的目标很明确：在2010年实现10亿欧元的营业额。（绍颖 编译）